Dotazníkové šetření 3 - paralelní otázky (opět jednoduchý způsob pro nepříznivce statistiky)

Autor: JAKUB

V rámci dalšího dotazníku se zaměřujeme na zkoumání efektivnosti a vnímání talent managementu v organizacích, s důrazem na rozvoj a podporu schopností a dovedností zaměstnanců. Chcete prostě porozumět tomu, jak manažeři hodnotí úspěšnost programů a iniciativ zaměřených na rozvoj zaměstnanců a jaké faktory považují za klíčové pro úspěšné rozvíjení a podporu schopností a dovedností zaměstnanců. Dále se snažíte zjistit, jak ostatní zaměstnanci vnímají tyto programy a iniciativy a jaký dopad mají na jejich spokojenost a loajalitu k organizaci.

V tomto kontextu jsme vytvořili dva dotazníky. První je určen pro manažery a zaměřuje se na hodnocení a klíčové faktory úspěšnosti programů a iniciativ zaměřených na rozvoj zaměstnanců. Druhý dotazník je určen pro ostatní zaměstnance a zaměřuje se na jejich vnímání a zkušenosti s těmito programy a iniciativami a jejich dopad na spokojenost a loajalitu.

Téma

"Vliv talent managementu na zaměstnaneckou loajalitu a výkonnost v organizaci."

Výzkumné otázky

Jaká je percepce efektivity talent managementu mezi manažery a ostatními zaměstnanci?
Jaký je vztah mezi efektivitou talent managementu a loajalitou zaměstnanců?
Jaké faktory ovlivňují úspěšnost talent managementu z pohledu zaměstnanců?

Měřitelné cíle

Hlavní cíl:
- Zjistit, jak jsou strategie talent managementu vnímány manažery a ostatními zaměstnanci a jak ovlivňují loajalitu zaměstnanců.
Dílčí cíle:
- Porovnat vnímání efektivity talent managementu mezi manažery a ostatními zaměstnanci.
- Analyzovat vztah mezi vnímáním efektivity talent managementu a mírou loajality zaměstnanců.
- Identifikovat klíčové faktory, které ovlivňují úspěšnost talent managementu z pohledu zaměstnanců.

Vysvětlení

Výzkumné otázky jsou zaměřeny na pochopení, jak je talent management vnímán různými skupinami zaměstnanců a jak ovlivňuje jejich loajalitu.
Měřitelné cíle jsou odvozeny od výzkumných otázek a jsou zaměřeny na konkrétní aspekty vnímání a dopadu talent managementu.

Dotazník pro manažery

Jak hodnotíte efektivitu strategií talent managementu ve vaší organizaci?
Jaký vliv má podle vašeho názoru efektivní talent management na loajalitu zaměstnanců?
Jaké faktory považujete za klíčové pro úspěšný talent management?

Dotazník pro ostatní zaměstnance

Cítíte se, že vaše schopnosti a talenty jsou ve vaší organizaci správně využívány a rozvíjeny?
Jaký vliv má podle vás správa talentů na vaši spokojenost a loajalitu k organizaci?
Jaké aspekty talent managementu považujete za nejdůležitější pro vaši spokojenost v práci?

Vysvětlení

Dotazník pro manažery je zaměřen na hodnocení a faktory úspěšnosti programů a iniciativ zaměřených na rozvoj zaměstnanců.
Dotazník pro ostatní zaměstnance se zaměřuje na jejich vnímání a zkušenosti s těmito programy a iniciativami a jejich dopad na spokojenost a loajalitu.
Otázky v obou dotaznících jsou konstruovány tak, aby byly relevantní pro každou skupinu respondentů, ale zároveň umožňovaly srovnání odpovědí. Například, otázky pro manažery se mohou zaměřovat na hodnocení a klíčové faktory úspěšnosti programů a iniciativ zaměřených na rozvoj zaměstnanců, zatímco otázky pro ostatní zaměstnance se mohou zaměřovat na jejich vnímání a zkušenosti s těmito programy a iniciativami. Otázky pro manažery jsou tedy navrženy tak, aby získaly informace, které jsou komplementární k informacím získaným z otázek pro ostatní zaměstnance. Tímto způsobem můžeme porovnávat a kontrastovat odpovědi a získat tak ucelenější pohled na danou problematiku z pohledu různých skupin respondentů. To nám umožňuje lépe pochopit, jak jsou různé aspekty talent managementu vnímány a hodnoceny v rámci organizace, a identifikovat případné rozdíly v percepci a prioritách mezi manažery a ostatními zaměstnanci.

Vsuvka vysvětlení paralelních otázek

Při konstrukci paralelních otázek pro manažery a ostatní zaměstnance je důležité, aby byly otázky srovnatelné a umožňovaly analýzu rozdílů ve vnímání mezi těmito dvěma skupinami. Manažeři jsou obvykle dotazováni na aspekty, které se týkají implementace, efektivity a strategického řízení talent managementu, zatímco ostatní zaměstnanci jsou dotazováni na aspekty, které se týkají jejich osobních zkušeností, vnímání a spokojenosti s prvky talent managementu.

Například, manažeři mohou být dotazováni na otázky jako: "Jak hodnotíte efektivitu implementovaných strategií talent managementu ve vaší organizaci?" Tato otázka se zaměřuje na strategickou a organizační úroveň a odráží manažerský pohled na efektivitu talent managementu. Paralelně by ostatní zaměstnanci mohli být dotazováni na otázky jako: "Jak jste spokojeni s možnostmi osobního a profesního rozvoje ve vaší organizaci?" Tato otázka je vlastně něco jako "Má talent management v této firmě na základě vaší zkušenosti nějaký efekt?". Takže obecněji jde vlastně o dvojici:

"Jak efektivní máte talent management?" - "Přijde vám, že má talent management efekt v této firmě na základě vaší zkušenosti?" Jde o komplementární otázky.

Tímto způsobem, i když se otázky liší ve formulaci a zaměření, obě skupiny odpovídají na otázky, které se týkají stejného tématu – talent managementu, ale z různých perspektiv. Tato metoda umožňuje porovnat, jak jsou strategie talent managementu vnímány a hodnoceny na různých úrovních organizace, a identifikovat případné rozdíly v percepci mezi manažery a ostatními zaměstnanci.

Je to skvělý nápad do vaší práce. Můžete totiž porovnávat očekávání manažerů a skutečnost u zaměstnanců. Uvedu Vám několik inspirativních dvojic otázek. Všechny se nevztahují k tomuto konkrétnímu výzkumu, který tu řešíme, ale mohou Vám pomoci:

Manažeři: Jak hodnotíte úspěšnost strategií pro rozvoj zaměstnanců ve vaší organizaci? Ostatní Zaměstnanci: Jak spokojeni jste s možnostmi pro osobní a profesní rozvoj ve vaší organizaci?
Manažeři: Jak efektivní jsou podle vás strategie motivace zaměstnanců ve vaší společnosti? Ostatní Zaměstnanci: Jak jste spokojeni s motivováním a oceněním, které dostáváte za svou práci?
Manažeři: Jak hodnotíte dopad firemní kultury na pracovní výkon zaměstnanců? Ostatní Zaměstnanci: Jak vnímáte vliv firemní kultury na vaši každodenní práci?
Manažeři: Jak hodnotíte efektivitu komunikačních kanálů ve vaší organizaci? Ostatní Zaměstnanci: Jak jste spokojeni s komunikací a informovaností v rámci společnosti?
Manažeři: Jak hodnotíte úspěšnost strategií pro zlepšení pracovního prostředí? Ostatní Zaměstnanci: Jak jste spokojeni s pracovním prostředím a jeho vybavením?
Manažeři: Jak hodnotíte dopad strategií pro diverzitu a inkluzi na pracovní atmosféru? Ostatní Zaměstnanci: Jak vnímáte diverzitu a inkluzi ve vašem pracovním týmu?
Manažeři: Jak hodnotíte úspěšnost strategií pro zlepšení work-life balance zaměstnanců? Ostatní Zaměstnanci: Jak jste spokojeni s vyvážeností pracovního a soukromého života?
Manažeři: Jak hodnotíte dopad strategií pro zlepšení týmové spolupráce na pracovní výkon? Ostatní Zaměstnanci: Jak jste spokojeni s týmovou spoluprací a týmovým duchem?
Manažeři: Jak hodnotíte úspěšnost strategií pro zlepšení vztahů mezi zaměstnanci? Ostatní Zaměstnanci: Jak jste spokojeni se vztahy mezi kolegy?
Manažeři: Jak hodnotíte dopad strategií pro zlepšení vedení a leadershipu na pracovní morálku? Ostatní Zaměstnanci: Jak vnímáte styl vedení a leadership ve vaší organizaci?

Velice zjednodušeně je to něco jako: "Manažeři, jak se vám to daří implementovat?" "Zaměstnanci, jste spokojeni s tím, jak to manažeři implementují? Je to dobré? Máte s tím pozitivní zkušenost?" Ale důležité je pokládat zaměstnancům otázku v "jejich jazyce". Nemůžete se jich ptát přímo na pojem "talent management". Oni to třeba neznají, takže se jich ptejte spíše na konkrétní prvky talent managementu, kterých se tato otázka týká. "Manažeři, jsou ty vaše motivační metody vhodné, dobré, je to dobře metodologicky implementováno, myslíte, že to má nějaký efekt?", "Zaměstnanci, cítíte se motivováni?". Takže nějak takto.

Porovnání odpovědí na paralelní otázky z dotazníků pro manažery a ostatní zaměstnance může být provedeno pomocí několika statistických a analytických metod, jako jsou korelační analýzy, t-testy nebo analýza variance (ANOVA), v závislosti na typu dat a počtu skupin, které porovnáváme.

Představme si, že chceme porovnat odpovědi na první otázku v obou dotaznících, tedy "Jak hodnotíte efektivitu strategií talent managementu ve vaší organizaci?" pro manažery a "Cítíte se, že vaše schopnosti a talenty jsou ve vaší organizaci správně využívány a rozvíjeny?" pro ostatní zaměstnance.

Příprava dat:

Převedeme odpovědi na numerickou škálu, např. 1 (vůbec nesouhlasím) až 5 (plně souhlasím).
Zajistíme, aby byly odpovědi z obou skupin na stejné škále, aby byly porovnatelné.

Výpočet průměrných hodnot:

Spočítáme průměrné hodnoty odpovědí pro každou skupinu.

Statistické testy:

Provedeme t-test nebo ANOVA test, abychom zjistili, zda existují statisticky významné rozdíly mezi odpověďmi manažerů a ostatních zaměstnanců.

Výpočet korelace:

Pokud chceme zjistit, zda existuje vztah mezi odpověďmi manažerů a odpověďmi ostatních zaměstnanců, můžeme vypočítat korelační koeficient.

Nebudete podělat statistický test. O tom si přečtěte třeba zde https://www.dify-work.cz/druhy-statistickych-testu/. Klidně to ale zkuste i jednoduše bez použití pokročilejší statistiky.

Průměrné hodnoty a procenta

Vypočítání průměrných hodnot nebo mediánů pro každou skupinu a porovnání těchto hodnot může být intuitivním způsobem, jak hodnotit rozdíly mezi skupinami.

Vypočítání procentuálního zastoupení odpovědí v každé kategorii může být také informativní.

Porovnání frekvencí

Srovnání frekvencí odpovědí v jednotlivých kategoriích mezi skupinami může odhalit zajímavé vzory.

Tabulky frekvencí mohou být užitečné pro porovnání, kolik respondentů z každé skupiny zvolilo určité odpovědi.

Můžeme samozřejmě zjistit vztah korelací, ale taky si můžeme spočítat ukazatel jinak.

Ukazatel rozdílu

URP = Průměrná hodnota odpovědí manažerů − Průměrná hodnota odpovědí ostatních zaměstnanců

Pokud by byl výsledek kladný, znamenalo by to, že manažeři hodnotí daný aspekt pozitivněji než ostatní zaměstnanci. Pokud by byl výsledek záporný, znamenalo by to, že ostatní zaměstnanci hodnotí daný aspekt pozitivněji než manažeři. Hranice ukazatele jsou tady celkem jasné. Průměr může být nejméně (1 - 5) a nejvíce (5 - 1), takže v intervalu <-4;4>. Jenže to je takový diletantský interval. Lze do převést transformací na interval <-1;1>. Kolega o tom psal v předchozím dotazníkovém šetření.

URP bychom udělali třeba pro všechny tři otázky, zprůměrovali a převedli do nového intervalu

Příklad:

Předpokládejme, že máme následující průměrné hodnoty odpovědí:

Průměrná hodnota odpovědí manažerů: 3,67
Průměrná hodnota odpovědí ostatních zaměstnanců: 2,1

URP = 3,67 − 2,1 = 1,57

V tomto případě by ukazatel rozdílu percepce byl 1,57, což by znamenalo, že manažeři hodnotí daný aspekt pozitivněji než ostatní zaměstnanci. Teď porovnejte, jak si tento výsledek stojí v intervalu <-4;4>. Můžeme jej převést na vhodnější interval <-1;1> podle následujícího vzorce.

Vyšlo by nám, že 1,57 ve starém intervalu by bylo 0,3925 v novém. Takhle už by se lépe hodnotilo, jestli je ho hodně, nebo málo.